日期: 作者: 新闻

编者按Oliver Rippel 是 Naspers 全球 B2C 业务投资部门的首席执行官。

两周前,沃尔玛 完成了对 Flipkart 多数股权投资的交易

这是全球范围内,电商和互联网领域规模最大的交易之一。沃尔玛投资 160 亿美元,收购了 Flipkart 的约 77%股份。作为交易的一部分,我的公司 Naspers 完全退出,以 22 亿美元的价格出售了所持的 11.18%股份。

这带来了财务上的成功:6 年回报率 3.6 倍,净收益 16 亿美元。与此同时,通过参与印度及全球电商市场最成功的故事之一,Naspers 获得了丰富的经验。

基于与 Flipkart 的合作经验,我们将进一步探索未来如何与创业者合作,发展领先的科技公司。

过去 6 年,我有幸在 Flipkart 占据前排位置,主导了我们对 Flipkart 的多轮投资,成为 Naspers 任命的 Flipkart 董事。面向未来,这些是我会记住的重要经验。

寻找大型市场机会,解决大问题

电商是全球性趋势,在全球各地的每个市场都有体现。印度电商市场的潜力是毋庸置疑的,印度零售市场的总规模超过 5000 亿美元。在 Flipkart 出现之前,印度电商平台上商品选择很少,产品质量低劣,支付手段缺乏灵活性,送货时间很长。这一切都令印度的电商用户感到失望。

Flipkart 是首家尝试全面解决这些问题的公司:向更多商品类目开放平台(从媒体起步,随后迅速拓展至电子产品和生活方式类商品),提供仓储服务,并推出了自主快递网络 Ekart。这个快递网络确保了客户满意度,支持货到付款的选择。其他市场参与者随后也提供了类似服务,但 Flipkart 是这方面的先驱。

市场领先地位是持续成功的关键,即使在电商行业也是如此。电商市场的情况通常是“赢家拿下大部分”,而不是“赢家通吃”。市场领先者能吸引买家、卖家,以及在职员工和潜在员工的关注。他们将持续创新,而落后者则会尝试迎头赶上。在我们与 Flipkart 打交道的 6 年时间里,面对来自全球和本土互联网公司的激烈竞争,Flipkart 处于市场领先地位。

考虑到印度电商市场的快速增长,Flipkart 需要扩大其技术平台,同时拓展商业模式和组织。这并不容易,我们也看到过许多公司在规模扩张的过程中遭遇失败。Flipkart 并不是这样的公司。

作为印度电商市场的领导者和先驱者,Flipkart 需要在未知行业里展开探索。在规模扩大的同时展开试验对企业来说很有风险,也给市场带来了影响。Flipkart 多年来做出了许多大胆的决定,其中很多都很成功,例如 2014 年 5 月收购 Myntra,使其在时尚和服饰领域占据领先地位,以及将 Big Billion Day 发展成为全年招牌性的促销活动。

也有些项目未能取得成功,例如尝试完全基于应用的购物。然而,这些失败并未阻止团队展开冒险,并在必要时做出调整,同时吸取教训。最终,完全基于应用的策略使得 Flipkart 成为了以移动为中心的公司,并在这个领域成为显而易见的创新领导者。

放眼全球,立足本地

Flipkart 专注于印度市场,但在全球范围内争夺买家、卖家和人才。团队引入了全球最佳实践,例如 Big Billion Day,这样做的灵感来自于美国、中国和罗马尼亚。

他们也在根据 KPI,不断与全球市场领先者进行对比,以衡量是否成功。最重要的是,Flipkart 基于本地市场展开创新,考虑本地用户的偏好(例如 Flipkart 和 Myntra 推出了多个自主品牌),以及用户侧的带宽和价格问题。这带来了超轻量级的移动网站和应用,以及各种以旧换新和金融计划。

着眼长期

吉祥坊交易额高达数十亿美元,但印度目前的电商市场仍主要由孟买、德里和班加罗尔等地的富裕城市居民推动。这与我们在全球其他国家类似发展阶段看到的情况很相似。

然而,如果想要真正释放印度电商市场的潜力,就必须触达生活在二三线城市或农村的数亿客户。

这需要在商品选择、定价、物流和支付方式等方面采取独特的做法。Flipkart 的管理团队花了大量时间,制定战略,应对这些挑战。

所有这些经验教训的共同点在于,你需要有强大、能鼓舞人心的领导者。他们来自当地市场,有远见和愿望,能以负责任、有技巧的方式扩大公司规模。无论是公司的合创始人比尼和萨钦,还是 Flipkart、Myntra 和 PhonePe 等业务部门的领导者凯莱恩、阿南斯和萨米尔,如果没有这些领导者,Flipkart 就不可能发展到今天的水平。我很高兴将自己的时间花在 Flipkart,并祝愿团队和沃尔玛继续推动这个令人难以置信的旅程,这个在印度发生的旅程。

翻译:维金

What I learned from Flipkart

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